传统供应链管理强调局部最优，即供应链的每一个企业或成员只追求其个别的利益最大化，而现代供应链管理则追求供应链所有成员的整体最优，只有整体最优才是最优。

作为一个中间环节，物流上连生产企业的“物”，下接销售企业的“流”，如果这个“中间产品”过分膨胀，上游的“物”出现收缩，而下游的“流”发展趋于平稳，彼此的不协调就会暴露出来。是否具有高效的供应链将成为决定物流成败的关键。因此，建立现代化的供应链管理需要遵循六项基本法则。

 

 

     现代供应链管理与传统供应链管理之间存在本质差别。传统供应链管理较强调局部最优，即供应链的每一个企业或成员只追求其个别的利益最大化，而现代供应链管理则追求供应链所有成员的整体最优，只有整体最优才是最优。在传统供应链里的每一家公司并不在意供应链的上游(供货商)和下游(客户和最终消费者)是否获得最大的利益。现代供应链理论则认为：“除非最终消费者付钱，否则供应链里没有一家公司真正赚到钱。”有了这种共识，供应链里的所有公司都要设法除去公司之间的障碍，进行合作。

 

      发展现代医药物流不是到处建医药物流中心，重点是将供应商、物流中心、终端销售网络进行合理的分工、整合，供应商重点抓产品的研发和终端消费者的服务;物流中心重点抓上游供应商、下游客户的服务，通过进行规模化配送提高物流效率;终端销售网络重点抓好药品的销售，提供专业的健康咨询服务。政府要总体规划，制定规范的医药物流发展政策，抓好物流中心的合理布局，引导企业走专业化分工合作的发展道路。

 

      我国目前医药批发公司中覆盖全国的公司很少，各自为政，分散经营，规模化、集约化和网络化都不够，因此要用资产重组、管理重组、技术重组等各种方式形成联合，向集约化协同发展，新组成的医药物流企业要充分发挥互联网的优势，及时准确地掌握物流动态信息，协调物流网点，构筑起全国一体化的物流网络，形成以供应链为核心的社会化物流系统。

 

 

与国外的医药物流相比，我国的医药物流当前主要需要解决的问题就是信息支持的问题。我们更多的是依靠人，而国外更多的是依靠计算机。比如我们在药品的验收方面都是人起主要作用，出错的几率就增大了许多，实际上成本也相应的增加了。国外是勤进快出，而我们的仓库资本占用比较大，周转比较慢，占用的资金是很大的。

 

      预测是企业制订战略规划、生产安排、销售计划，尤其是物流管理计划的重要依据，是企业物流管理中最重要的环节，也是物流工作的龙头。

 

      准确的预测可以提高客户满意度，提高企业的竞争力。客户在做出购买决策后，对于交货期的要求也越来越高。他们总会希望立刻，至少是在合理时间内收到所购买的产品，享受所需要的服务。如果企业根本没有预测，或是预测不准确，总是不能满足客户对交货期的要求。随着市场竞争的激烈，企业为此而丢失的订单会越来越多。对于供应商与消费产品市场的距离远的情况，要想满足客户对交货期的要求，更要有准确的预测，才能在竞争中不被打败。

 

      准确的预测可以减少企业的库存。它可以表现在3个方面：1、对于任何一个企业而言，其流动资金都是有限的。无论是生产企业安排生产，还是贸易公司安排采购，他们都是在一定资金范围内进行的。2、如果预测准确，可以降低对安全库存的要求。3、可以减少因库存时间长而产生的产品过时、过期而带来的损失。产品过时，往往会折价处理，而产品过期只能销毁，这样为企业造成大量的损失。

 

      准确的预测可以有效地安排生产。对于任何生产企业而言，其生产能力也是有限的。对于跨国公司的贸易公司而言，如果可以提供给供应商准确的预测，不仅可以提高其采购订单的满足率，而且也有利于与供应商的长期合作。这是因为跨国公司的生产厂家往往会同时供应全球许多国家的需求，而这些生产厂家会根据各个国家提供的需求预测来计划生产。因此，如果预测不准确，对该类公司而言，根本不可能按时得到药物。

 

      预测在实际中，也是物流工作中最难的一项工作，这是因为要做好准确的预测，不仅要懂得预测的理论及方法，要有良好的经济分析水平，还要对产品及市场有很好地了解。在实际工作中，做好预测需要注意以下问题：首先，在物流部门提供给供应商的需求预测时，必须与销售人员进行认真地核实，将这些失真纠正过来，提高预测的准确性。要尽量多地收集历史数据，仔细研究。历史数据越多，时间越长，越能看到需求的趋势，也就会使得预测越准确。对于新产品或者是新公司而言，及时建立销售资料档案是十分重要的，这些数据就会运用到以后的预测中。对于新产品或新公司的产品，尽量要找到该类产品的整个市场历史资料或者是竞争对手的历史资料，这样会对该产品的预测有益。不但要仔细研究历史数据，还要深刻了解产品及市场的特性，找到该种产品最终的使用规律，并且结合历史资料分析该产品真正的需求规律，不要被数据表面的现象所迷惑。有些产品最终的使用规律和从历史资料上看到的销售数据趋势不一致，我们就要分析其原因，找到二者之间的关系，这样会使需求预测更有依据，更有说服力，也就会越准确。

 

 

随着市场经济的深入发展，企业之间的竞争日趋激烈。而企业的竞争，很大程度上是成本的竞争，随着市场国际化的形成和高新技术、装备的引进，生产领域降低成本的空间逐步缩小，生产成本呈现刚性化趋势。所以，企业应重视非生产领域的成本潜力的发掘。

 

      要建立招标管理体系，积极稳妥地推行物资采购招标制。要成立物资采购招标委员会及价格审计委员会，建立健全制度和组织保障。同时在经营部设立专门的价格管理机构——监管部，进一步优化整个招标管理体系。

 

      不断探索，确保招标体系高效运行。首先，物资采购人员必须树立既要采购质优价廉的原材料，又要尽量降低交易成本的观念。其次，为加强采购业务人员管理，经营部应建立《经营人员业绩考核档案》，将招标管理有关内容纳入业绩考核范围。

 

      采用拉动式的准时化采购和有限库存相结合的管理方式。拉动式即采购应以市场为前提，以客户的需求为前提，结合库存信息进行及时采购。这样，既可以保持一定的最低库存，缓解企业的资金压力，又能满足药品物流的特殊性。从具体实现流程而言，拉动式主要体现在订单和客户分析上。即采购人员要对相关数据进行详细的分析，然后根据分析结果生成采购计划。这些相关数据包括：各种商品的库存和历史入库记录、商品的库存上下限等库存数据，还有商品品种的销售排行、一段时间内的销售数据，以及已执行的订单和正在执行的订单等数据。

　

 

这里的供应商是个相对的概念，物流信息是在医药公司的供应商、医药公司、医药公司的用户之间共享，医药公司在这个物流供应链中具有双重身份，它既是客户又是供货方。作为客户，它应让供货方共享它的库存数据和销售信息;作为供应商，它也要了解医疗机构等客户的库存、销售情况，主动为它们提供建议性的订单。这样，可以降低供货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平，还可以提高产品的可获得性，从而为客户提供******服务，由此可以让整个物流链上的资源得到高度地协调管理。

 

      库存管理必须符合GSP(药品经营质量管理规范)。这就要求医药企业必须实现一体化、自动化、信息化的现代管理。其内容包括：提高进销存各环节作业效率，规范进存各环节作业流程并生成相应的数据、票据和报表，库存管理完全支持SFDA颁布的《药品经营质量管理规范》中的业务操作流程。此时的库存管理应为质检仓库管理，它由质检、库存、配送等几部分组成，可以完成药品的验收、入库、抽样检验、不合格药品报废、养护、出库运输、药品质量跟踪以及登记仪器设备、计量工具等工作，还能实时、准确地记录各环节的数据，打印必需的票据。另外，质检仓库管理能随时产生各种汇总信息供用户查询，如验收登记情况、养护检查情况、商品在库量、盘点报表、销售登记本等，并可将查询信息导出到其他文件或打印。还能根据验收记录、销售记录等历史信息进行实时分析，如业务人员工作量统计、各种商品的销量变化曲线、销售曲线以及周转率信息，为企业领导决策时提供参考信息。

 

 

      充分运用现代信息技术，将客户、配送中心、物流中心、供应商四方进行有效的连接。

 

      大型物流中心和区域配送中心的衔接：将物流中心和配送中心的内部局域网进行有效的对接，大型物流中心能够随时查看配送中心所有品种的库存情况、销售情况、流向等，配送中心也能够随时查看物流中心的药品情况，以便对库存的品种进行及时的调整。在配送中心和物流中心的系统内部建立自动补货系统，一旦配送中心相关品种的库存低于安全库存，系统便可以自动反应，便于物流中心和配送中心“物”的科学“流”动。

 

      客户与配送中心、物流中心的衔接：配送中心的内部局域网络部分模块与客户进行对接，通过授予一定的权限，客户能够通过网络及时查看配送中心的品种结构库存情况，可以直接在客户自己的办公地点通过自己的电脑进入配送中心的网络系统，进行定单采购或电话采购、传真采购等。生成采购定单以后，自动在物流中心和配送中心分别进行打印，物流中心打印的定单是与客户进行业务结算的凭证之一，同时便于进行相关品种采购的决策，配送中心打印的定单主要作为向客户配送货物的依据。同时，配送中心或物流中心也能够随时查看客户产品的销售情况，以便了解市场动态及时进行相关品种的采购。

 

      物流中心与供应商的衔接：由于上游供应商的品种一般相对较少，没有必要进行企业之间的局域网对接，物流中心可以通过互联网，给予不同供应商相应的授权，根据授权范围，可以在互联网上对自己的品种的销售情况进行查询或相关同类品种的销售信息。这样便于物流中心上游供应商及时向中心补货和做出相关决策。

 

 

针对供应链企业合作存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别考虑。

 

      建立战略合作伙伴关系。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

 

      加强信息交流与共享，优化决策过程。供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。

 

      柔性化设计。供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。供应链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。

 

      风险的日常管理。竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号;而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。

 

      建立应急处理机制。在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给供应链企业之间带来严重后果。针对合作当中可能发生的各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑这个问题。通过应急系统，可以化解供应链合作中出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失。（来源：10086在线）

责编：刘萌